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  • La rédaction

Les Enjeux de la RH Projet en 2024

Un constat et non une prédiction, mais des conséquences inévitables





Ce que nous réserve 2024

Nul n'est prophète en son pays et comme dit le proverbe n'affirmons rien mais cartographions.

2024 ne sera pas en rupture avec 2023 (sauf accident majeur que nul ne saurait prévoir à l'heure où nous écrivons ces quelques lignes).

Nous assisterons encore et toujours à une accélération de la transformation numérique. C'est une réalité dans laquelle nous allons continuer à nous inscrire; l'innovation au service de l'efficacité et de la productivité sont des éléments avec lesquels les gestionnaires de projet doivent compter et s'appuyer: tirer parti des technologies du numérique et les appliquer à ses projets pour réaliser un gain (de temps, d'argent de qualité, d'efficacité, de contrôle ...)

Les projets auront une plus grande complexité en 2024. Relever des défis technologiques, dans le gigantisme, l'audacieux, des challenges (toujours plus grands et toujours plus haut). Les gestionnaires de projet devront gérer les risques et les contraintes mais également les intervenants spécialistes de leur domaine.

Dans un monde incertain et aux environnement changeant, une exigence d'agilité se fait jour et les chefs de projet devront en 2024 et plus que jamais être en mesure de s'adapter rapidement à ces changements et maintenir la progression des projets.

La nécessité d'une collaboration accrue: les projets de 2024 seront de plus en plus collaboratifs impliquant des équipes de personnes de différents horizons. Le gestionnaire de projet devra créer un environnement propice à cette ambiance de travail.

Enfin 2024 verra se développer nécessairement la prise en compte des impacts sociaux et environnementaux. Le gestionnaire devra garantir que son projet une fois achevé sera "durable" au sens écologique du terme.


Mais une fois qu'on a dit ça ? Que fait-on ensuite ?


Comment s'y préparer ?

Puisque les Organistaions sont en constante mutation, elles sont condamnées à rechercher un nouveau positionnement afin d’augmenter le volume des affaires et gagner en performance.

 

Il leur faut des Chefs de Projets Performants disposant d'une bonne connaissance métier, une bonne approche de la gestion de projet (théorique et pratique) et suffisamment d'expérience pour faire face à la réalité des projets.


Concrètement !

Il n' y a pas trente-six solution: elles doivent former les chefs de Projet de demain !


Investir dans le capital humain de son organisation, c'est avant tout définir les pratiques qui conduisent à la montée en compétence de son personnel projet . Dans un contexte de tension extrême c'est un élément essentiel qui devient une gageur !

 


Que faire ?

Il faudra améliorer le recrutement, affiner les profils des personnes embauchées, optimiser le parcours dans l’entreprise, créer un chemin de carrière à ses employés, être capable de détecter les talents et les affecter au bon poste.

Enfin il sera aussi important de se préoccuper de la « sortie » des salariés pour anticiper leur départ en prenant soin de pourvoir à leur remplacement.


Que prendre en compte ? 

Attention !

Dans les organisations en mode projet, le fonctionnement matriciel impacte très fortement les ressources.

 

Puisque le livrable est un projet. La ressource travaille donc dans une équipe éphémère. Le processus de gestion des ressources humaines doit prendre en compte le phénomène d’intégration de la ressource dans le projet comme celui de la démobilisation une fois le projet terminé.

 

Le temps passé par la ressource sur le projet peut être plein/ mi-ou à quart-temps. Dès lors une ressource travaillera sur plusieurs projets en simultané. Cela implique une démultiplication du phénomène intégration/démobilisation avec des dates, des durées variables et asynchrones pour chaque projet.

 

Les Chefs de Projet, croisent leurs compétence-métier avec celles de manager. A chaque ressource est attribuée une fonction, un rôle au sein de l’équipe projet. Or la place du métier dans un projet peut varier (une compétence-métier dans un projet A sera déterminante alors qu’elle sera peu importante dans un projet B). La ressource sera tantôt leader de l’équipe (pour le projet A) tantôt simple partie-prenante (dans le projet B). La Gestion de la Ressource doit tenir compte de ce jeu de rôle .

 

La dématérialisation des moyens de communication et l’amélioration constante des transports ont conduit les organisations à devenir worldwilde. Bien que la gestion des ressources humaine se fasse de façon locale au quotidien, un besoin de standardisation de la culture des entreprises doit voir le jour pour pouvoir tenir un cap.

 

Dans les organisations en mode projet, le phénomène est d’autant plus visible qu’il y a une infinité de situations rencontrées. L’entreprise, ressortissant d’un état, embarque ses équipes pour aller travailler à l’étranger. Sur place elle peut soit exercer le management d’une main d’œuvre locale, soit le déléguer. Son rôle de supervision impliquera des relations avec le management local. Mais elle peut aussi le copartager avec une entreprise sur place. Enfin répondant à une obligation de transfert de technologie, l’entreprise devra transférer les processus et la façon de gérer les équipes.


Comment le faire ?

 

Constituer un Pool de Ressources


Les ressources humaines sont dédiées exclusivement aux projets. Le Pool sera composé des profils suivants : Project Manager, Project Controller, Risk Manager, Claims Manager ; Cost Control Manager etc. Le processus de dotation de ce pool doit s’effectuer par sourcing interne ou par recrutement externe de façon à compléter la palette des fonctions non pourvue dans l’organisation.


Ce pool servira de réserve pour affecter les ressources sur un ou plusieurs projets. L’affectation dépendra de leur niveau de qualification initiale préalablement cartographié.

 

Il jouera le rôle de régulateur dans la politique de recrutement de l’entreprise. En fonction de la volumétrie des affaires gagnées un seuil critique sera calculé de façon à éviter les tensions sociales dans l’entreprise en surchargeant les ressources.

 

L'objectif premier de cette démarche : définir le plus précisément possible le seuil de déclenchement du recrutement. Le second: contrôler du volume de la masse salariale.


Evaluer ses ressources


Cartographier les connaissances de ces ressources est essentiels si on veut pouvoir les affecter efficacement à des projets.

Pour déterminer leur niveau de compétence, elles doivent êre évaluées initialement (acquisition d'une certification à la gestion de projet) puis après chaque projet afin de mesurer, l’acquisition des connaissances terrain et les points d’amélioration à venir.

Le suivi du niveau de qualification permet d’orienter ces ressources vers des projets de plus grande complexité ou vers une formation afin d’acquérir les connaissances manquantes.

Le couple « évaluation/orientation » s’inscrit dans une boucle vertueuse: la montée en compétence de la ressource devient mesurable et donne de la visibilité sur le parcours de la ressource.


Les leviers de motivations


Si la ressource est challengée lors de chaque passage dans un projet du fait de son évaluation par la suite, elle va fournir un effort. Elle doit donc être encouragée. La motivation constitue à la fois l’impulsion du cercle vertueux décrit plus haut ainsi que son alimentation.

 

Il appartient à l’organisation de récompenser ses ressources pour le travail accompli. Cette technique existe déjà pour les fonctions commerciales dans les entreprises, mais dans le cadre des organisations en mode projet, sa mise en œuvre requiert des adaptations


D’une part on s’adresse à des managers, d’autre part les critères de réussite sont tellement nombreux que l’achèvement du projet ne peut être le déclenchement d’un récompense.

 

L’organisation devra se doter d’une grille élaborée de critères managériaux pondérée par des appréciations qualitatives pour pouvoir attribuer les récompenses


Processus de Sélection des Ressources


Il faut identifier les métiers et le niveau de compétence des ressources et effectuer une synchronisation par profil afin de disposer d'un état des lieux.

Il faut également avoir préalablement un parcours de compétences permettant de savoir quelles sont les étapes pour faire passer un junior à l'état de sénior. L'identifcation d'un véritable chemin de carrière permettra de prioriser et hierarchiser les étapes en fonction de l'organisation et la réglementation (convention d'entreprise, convention collectives, lois etc...)


PRIMAFRANCE accompagne les Directions Projets dans le domaine RH

Depuis un certain nombre d'année, PRIMAFRANCE s'est spécialisée dans l'accompagnement de la montée en compétence des Equipes projets. Nous avons mis en place des programmes spécifiques d'acquisition des connaisances en matière de gestion de projet. Nous sommes référencés chez les industriels à travers leur université pour la partie gestion de projet. Des missions nous sont confiées pour créer ne GPEC projet et nous avons développé des applications de suivi de compétence et d'affectation de ressources projets.


Pour nous contacter

Serge PEREZ - + 33 1 56 83 87 30 / sperez@primafrance.com






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